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벤처기업

90년대 말 닷컴 열풍과 더불어 벤처기업이라는 말이 사회에 알려지기 시작했다.

때문에 벤처기업이라는 것은 국가에서 어떤 기술에 대한 자격을 부여한 회사 즈음으로 인식이 됐고, 그 회사가 무슨 일을 하는 회사이든 상관없이 이른바 “묻지마 투자!”를 할 정도로 사람들에게 신뢰를 줬다.

나도 벤처기업가였기 때문에 벤처기업에 대해 이야기 남기고자 한다.

벤처기업은 아주 쉽게 말해 빚쟁이 회사라는 의미다.

그 빚을 얻은 이유 때문에 국가는 조세 등의 혜택을 준다.

물론 이 빚을 얻을 수 있는 이유(담보 사항)는 전문가들이 이 회사가 가지고 있는 기술력과 시장 잠재력에 대한 평가가 선행되는 것은 맞다.

하지만, 그 평가를 하는 이른바 전문가들은 모든 사업을 다 알 수 있거나, 아우를 수 있는 사람들은 아니기 때문에 어떤 정성적/정량적 지표들을 활용하게 되는데, 이때 아주 재미있는 상황이 연출된다.

평가를 하는 전문가들이 그 모든 것을 조사해서 확인할 수 없다는 것이다.

따라서 대부분의 경우 사업자들이 가지고 온 자료에 의거해서 평가는 이뤄지게 되는데, 상식적으로 평가할 수 있는 잣대는 몇 가지 되지 않는다.

회사의 인적자원과 물적 자원 그리고 기술력이다.

인적자원은 이 회사에 근무하고 있는 인원의 총 수가 5명 이상이냐? 미만이냐?로 시작한다.

1인 기업은 사실상 벤처로 인정받기 쉽지 않다.

실제로 1인 기업은 그 기업의 목적 사업을 영위하는 것도 쉽지는 않다.

인적자원에 대한 평가 중 그다음은 근무 중인 임직원의 학력인데, 이때 출신학교는 중요하지 않다.

‘기술’을 바탕으로 창업한 회사들이 대부분 벤처기업으로 확인받을 수 있기 때문에 ‘OO 공학’출신자의 숫자와 학사냐? 석사냐? 박사냐?의 숫자가 평가할 수 있는 요소로 구분된다.

때로는 아주 특별하게 기사 그리고 기술사에 대한 고려도 이뤄지게 되는데, 학교에서 오랫동안 공부를 한 사람보다 실제로 목적 사업과 관련 있는 국가 기술고시 자격을 취득한 사람이 실무에 더 가까운 경향이 있다. 따라서 학사 출신임에도 불구하고 기술사를 가지고 있는 사람에 대한 가점은 박사학위자에 가점과 같다.

물적 자원은 시설에 대한 이야기를 하게 되는데, 기본적으로 사무실 환경은 1명당 2.5평의 공간으로 계산을 하여 평가한다. 5명의 인원이 근무를 하는 환경인데 10평은 너무 작다.

기타 물적 자원으로 전산장비나 시험 장비, 개발 장비들을 확인하게 된다.

이때 프로그램 구입도 파악하는 경우가 있다. 반드시 정품! 사용할 것!!!

기술에 대한 평가는 지적재산권으로 대신하게 되는데, 특허권, 출원 사실 등 특허에 관련된 것들이 가점이 아주 높고 저작권 등록이 된 소프트웨어 가 있는 경우에도 가점이 생긴다.

그 외 벤처기업들은 다음의 특성들이 나타난다.

1. 비전 제시와 공유

=> 대부분의 벤처기업은 월급 준다고 인발부 되어 근무하는 것보다 ‘세상을 바꿔 보겠다!’라는 의지가 그 시작인 경우가 많이 있다. 특별한 비전이 없는데 매일 늦은 시간까지 개발을 하거나 연구에 매진하는 사람은 그리 많지 않다.

‘세상을 갈아엎어 보겠다는’같은 뜻을 공유하는 사람들은 같은 문제의식을 가지고 있으며, 그 문제의 해결을 할 수 있는 영웅이 되어 보겠다는 의지가 있다.

2. 투명성 유지

=> 벤처기업은 빚을 내어 사업을 할 만큼 ‘의지’가 강한 회사들이다. 그런데 이 회사들은 대부분 개발 단계이거나 사업 초기 단계라서 수익에 비해 비용이 많이 소요되는 상태이다. 때문에 이 회사가 목적하는 비전을 달성하기 위해 연구든 개발이든 무언가를 계속해서 영위하기 위해서는 외부로부터 자금 유입이 지속적으로 이뤄져야 하는데, 매출이 없는 상태에서 현금유입이 되려면 또 다른 빚을 얻거나 투자를 받아야 한다.

투자를 위해서 기업의 투명성은 유지되어야 한다.

3. 팀워크와 인재중시

=> 나도 이점 때문에 고민을 많이 했는데, 벤처기업에 근무하는 인원들은 진짜 본인들의 개성이 강하다.

우리 회사는 전자상거래 기반의 프로그램 개발/운영 회사였지만, 개발 범위가 넓어서 최소 5명의 각기 다른 섹션의 개발자가 필요했고, 그 밖에 디자이너나 영업담당자도 필요했는데 이들이 다 따로 업무를 하는 것 같아도 결국 이들은 한 가지 목적을 위해 일을 하는 것이다 보니 팀워크가 중요함은 알고 있었지만, 대체가 불가능한 업무들의 특성상 팀원들 간에 의견 충돌도 잦았다.

이게 단순한 충돌로 끝나지 못하고 불화가 되면 팀의 역량에 치명상을 남기게 된다.

그래서 팀원들 간에 의견이 대립되었을 때 어떻게 해야 원만한 해소가 가능할까를 참 많이 다양하게 고민해왔는데, 나의 경우는 ‘바보 형 문화’로 해결을 한 경우가 많았다.

특히 우리나라에서는 팀이나 팀워크에 대한 오해를 하는 경우가 많은데, 팀워크는 모든 팀원이 같은 역량을 발휘해서 팀을 이끌어 나가는 것이 아니다.

특히 벤처기업과 같이 경제적인 제약사항이 많은 회사나 조직의 경우, 똑같은 능력을 갖은 사람들을 중복시켜서 팀을 만들면 안 된다.

우선 팀이 달성해야 하는 목표를 세분화시켜서 단계별로 명확하게 만들고, 팀에는 목적을 달성하기 위해 서로 부족한 부분 채우기 위한 사람들로 팀을 구성해야 하는데, 이때 중요한 점이 엄무 분장이다.

아무리 수평적인 관계를 중요하게 생각하는 회사라도,

CEO(Chief Executive Officer:대표)”는 반드시 존재해야 한다.

회사의 창업과 경영의 모든 책임을 지고, 따라서 총괄적인 권한을 갖게 된다.

이 권한의 행사는 회사의 비전에 따르게 되므로 CEO의 비전은 조직을 통솔하는 힘의 근원이 된다.

COO(Chief Operating Officer:운영책임)“는 각 분야별 업무 책임자 연계시키고 업무 일정 관리와 지원을 하는 실무운영 코디네이션을 총괄한다. 예 전말로 인사 담당자? 와 아주 비슷한 역할을 한다.

CSO(Chief Strategy Officer:전략 책임)”는 경영전략을 기획하고, 분석하고, 문제가 생겼다면 대안을 제시할 수 있는 사람이다. 드라마에 종종 나오는 기업의 “실장님~”들이 대부분 이 업무를 맡아서 진행하는데, 이 사람의 보고서 한 장이 회사의 생사를 가를 수 있는 아주 중요한 역할을 한다.

CFO(Chief Financial Officer:재무책임)“는 그야말로 회사에 돈을 어떻게 할지 계획하고 관리하고, 자금을 확보하는 일(예산을 편성시킬 것인지? 대출을 받을 것인지? 투자를 받을 것인지?)까지 돈과 관련된 일을 하는 사람이다.

CTO(Chief Technology Officer:기술책임)“는 기술을 분석하고 이것을 상용화, 그러니까 쉽게 말해서 팔아먹기 좋게 하기 위한 기획과 전략을 짜는 사람이다.

CMO(Chief Marketing Officer:마케팅책임)“는 오랜 시간 동안 내가 실무를 맡아서 해봤기 때문에 더 잘 알고 있는데, 시장을 어떻게 만들까?를 고민하고 그 시장에 어떻게 해야 우리가 목표하는 사람들이 올 수 있나?에 대한 전략도 짜고 실행도 해보는 사람이다.

CCO(Chief Customer Officer:고객 가치 책임)”는 고객이 어떤 가치를 추구하는지를 조사하고 분석하는 사람이다. 이들에게 가장 중요한 3개의 단어가 있는데, Needs와 Wants 그리고 Demands이다.

우리나라 말로는 셋 다 ‘요구’처럼 생각되지만, “배고프다”라는 Needs, “짜장면”은 Wants, 현재 1만 원이 있는데, 짜장면은 8천 원이고, 간짜장은 1만 원, 간짜장 곱빼기는 1.2만 원이라고 했을 때 짜장면과 간짜장과 같이 내가 구매할 수 있는 능력(구매력)이 있는 Needs가 Demands인 것이다.

어찌 생각해 보면, CMO와 CCO의 업무 내용이 비슷한 것으로 생각되기도 하는데, CCO의 자료를 바탕으로 CMO의 전략과 실행이 이뤄진다고 생각하면 이해가 조금 쉽다.

CRO(Chief Research Officer:조사 책임)”는 시장정보를 조사하고, 수집하고 분석하는 사람이다. 고객과 시장의 차이에 대한 이해가 없는 분께서 이 글을 보신다면 오해의 소지가 있을 것 같은데,

“고객은 시장에 속해 있는 객체이고, 시장에는 고객 이외의 구매력이 있는 사람들이 더 있을 수도 있다.”라고 이야기 드리면 이해가 되시려나? 모르겠다.

마지막으로 “CKO(Chief Knowledge Officer:지식경영책임)“이 있는데, 정보를 분석해서 의미를 부여하고 이렇게 가공된 정보를 응용해서 지식경영을 위한 데이터 관리와 사내 유통을 책임지는 사람이 있다. 쉽게 이야기해서 기업 내 비밀 자료 처리자?쯤으로 이해하면 된다.

우리가 회사의 지적재산을 보호함에 있어서 특허나 저작권의 방식으로 등록을 하는 것도 있겠지만, 대외적으로 알려졌을 때 회사에 알리지 않은 것보다 더 큰 손해가 끼쳐질 것으로 예상되는 ‘방법’등은 ‘영업 비밀’로 관리하는 경향이 있다. 코카콜라의 제조 비법은 영업 비밀로 전 세계에 몇 안 되는 자들에게만 공개되어 관리되고 있다고 알려져 있는 것과 같은 것이다.

4. 지식 기반의 핵심 역량 구축

=> 그게 연구가 됐던, 개발이 됐던 그 어떤 것이 되었던 우리가 이루어 놓은 업적은 특허, 저작권 등으로 등록할 수 있어야 한다. 그 결과를 도출하기 위한 방법까지의 모든 것을 공개해야 되는 것은 아니지만, 최소한 얻어진 결과 중에 대외적인 공격을 받을 수 있는 범위의 것들은 방어적인 지재권의 구축이 필수다.

아는 사람들은 알고 있겠지만, 아이리버가 애플을 지재권 문제로 제소한 적이 있었다. 승소했고, 그 이후 애플이 지재권과 관련된 많은 보완을 하여 2000년대 중반 애플과 삼성이 지재권과 관련한 많은 특허 전쟁을 벌였다.

모든 연구와 개발에는 적지 않은 시간과 비용이 초래된다.

대부분의 사람들이 지재권(특허나 저작권)의 획득에 대해 공격적인 방식으로 운용을 하기 위함이라고 착각들을 하는 경향들이 있는데, 대부분은 공격보다는 방어적인 역할을 하게 된다.

지재권으로 공격이 가능한 시점은 당사의 지재권으로 상대 회사가 막대한 수익을 얻고 있는 경우인데, 이때 재소를 했다고 하더라도 상대 회사가 방어를 할 수 있는 지재권을 보유하고 있는 경우 배상 책임을 지우는 것이 어렵다.

5. 변화하는 기업/생존하는 기업

=>회사는 사람들이 모여서 돈을 벌기 위해 일을 하는 곳이다.

과거에 돈을 벌었고, 현재 돈을 벌고 있다고 해서 앞으로도 지속적으로 돈을 벌 수 있다고 단언할 수 없는 것이다. 시장은 끊임없이 변화를 하고 있고, 회사는 시장에 변화를 이끌어 갈 수 없다면 감각적으로 시장을 읽어서 그 흐름에 맞는 변화를 시도해야 한다.

과거에는 1가지 아이템으로 10년 장사를 할 수 있었는지 몰라도, 2020년 현재 출시된 아이템의 평균수명은 3년 미만이다.

3년 전 어떤 목표 시장을 발굴해서 이 사업을 위한 개발을 시작한 목적 사업이 있다면, 이젠 피봇팅을 하던가 접어야 하는 시점이 된 것이다.

환경이 변하는데, 그 안에 객체가 변화하지 못하는 것을 ‘도태’라고 한다.

서두에서도 언급했지만, 벤처기업은 빚쟁이 회사다.

언제 망해도 이상하지 않다고 국가에서 확인해 준 회사다.

벤처회사가 망하지 않고 정상적으로 론칭하기 위해서 무엇이 필요한지를 모두 다 알고 있다.

다만, 안주하려는 사람과 그런 사람이 못마땅한 사람이 존재하게 되고 이들의 존재가 위태롭게도 만들고 새로운 전개를 만들기도 한다.

기존의 것들을 많이 반영시키려 하는 사람. 그게 인사적인 문제이던, 경영상의 문제이건, 기술적인 문제이건 구태의연하다면, 그것은 벤처가 아니다.

코로나19 이후 우리에게는 더 많은 벤처기업들이 필요하다.

자신의 모든 열정을 쏟아붓고 있는 모든 벤처인들에게 응원이 필요한 시점이다.

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