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탐관오리

‘더 높은 관직을 원하는 더러운 벼슬아치’가 탐관오리다.

貪官汚吏 (탐관오리): 백성의 재물을 탐내어 빼앗는, 행실이 깨끗하지 못한 관리. 라고 사전에 씌여있고, 그렇게 알려져 있지만, 직역의 뜻과는 많이 다르다.

이미 관직을 갖고 있어서 국민의 세금으로 이득을 얻는 자들은 본래 나라를 바르게 하고 국민을 위해 국가에 충심을 다해 보다 호혜롭게 하는 것이 그자들의 소임이다.

물론 조선시대에는 왕에게 충성하는 것이 였겠지만…

그 시절에는 지금 처럼 조세 제도가 완벽하지도 않았으니 여러가지 이유로 말단의 관리들이 잘 보일 수 있는 방법은 아주 뻔했는지도 모른다.

백성들에게서 빼앗은 제물들은 다 어디로 갔을까?

아마도 그들의 상전에게 갔을 것이다.

그리고 그 상전의 상전에게도 갔을 것이고, 그 상전의 상전의 상전에게도 갔겠지?

그 모진 행동들로 자기들은 콩고물 정도 취하면서…

결국 이 ‘탐관오리’의 작태는 조금이라도 더 많은 권력을 검어 쥘 수 있는 자리로, 그래서 아무도 자신을 통제할 수 없는 위치로 올라가겠다는 목적으로 상전에게 잘 보이기 위해 수단과 방법을 가리지 않고 상전이 원하는 것을 갖다 바치기 위해서 자신에게 없는 것들을 자신의 그 알량한 권력에 미치지 못하는 백성에게서 착취하는 이들을 일컫는 말이 되었을 것이다.

이 시국에 난 나에 대한민국을 보면서 갑자기 ‘탐관오리’라는 말이 마음에 걸린다.

역병으로 인해 국민들은 이보다 더 어려울 수 없는 시대를 살고 있는데, 권력에 눈이 먼 자들은 누구를 위한 권력인지도 모를 그것만을 탐하며 오늘도 헛되이 보내버렸다.

언제나 그래왔듯이 서로 목소리를 높이고 싶어하는 것은 알겠다만, 정치가가 국민이 아닌 관직에 있는 권력자들과 그들이 쥘 수 있는 권력을 위한 이야기만 한다면, ‘탐관오리’와 다를 바가 무엇인가?

언제까지 나는 국민을 위한 정치를 기다려야 하는 걸까?

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재벌 친구 만들기 프로젝트

개인이 한 5억쯤 가지고 있다면, 부자라고 할 수 있을까?

그렇다면 개인이 한 5조 쯤 가지고 있다면, 재벌이라 할 수 있을까?

오랜만에 진호가 연구실로 온 바람에 그동안 비밀스럽게 준비했던 새로운 프로젝트에 대한 의견을 나눴다.

진호는 올해로 경력 28년차 베테랑 프로그래머이자 프로젝트 매니져다.
블록체인 기반의 암호화폐 거래소 프로그램을 만든 이력이 있는지라 나의 새로운 블록체인 기반의 암호화폐에 대한 이해력도 높았고, 구현에 대한 이슈도 이야기 해 주었다.

그가 이야기를 듣고 이해하지 못하는 부분은 없었지만, 신규 코인들이 하나같이 갖고 있던 문제들에 대해 우려하는 바가 없지는 않았다.

그래서 재벌친구 만들기 프로젝트 이야기를 해 주었다.

갑자기 아무것도 없던 친구가 재벌이 되서 막 돈질을 하기 시작하는 엉뚱한 상상을 내가 실제로 할 수 있을지? 없을지?는 지켜보면 알게 되겠지 ㅎㅎ

확실한 것 하나는 나는 누군가가 먼저 한 일을 하기 아주아주 싫어한다는 것이다.

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벤처기업

90년대 말 닷컴 열풍과 더불어 벤처기업이라는 말이 사회에 알려지기 시작했다.

때문에 벤처기업이라는 것은 국가에서 어떤 기술에 대한 자격을 부여한 회사 즈음으로 인식이 됐고, 그 회사가 무슨 일을 하는 회사이든 상관없이 이른바 “묻지마 투자!”를 할 정도로 사람들에게 신뢰를 줬다.

나도 벤처기업가였기 때문에 벤처기업에 대해 이야기 남기고자 한다.

벤처기업은 아주 쉽게 말해 빚쟁이 회사라는 의미다.

그 빚을 얻은 이유 때문에 국가는 조세 등의 혜택을 준다.

물론 이 빚을 얻을 수 있는 이유(담보 사항)는 전문가들이 이 회사가 가지고 있는 기술력과 시장 잠재력에 대한 평가가 선행되는 것은 맞다.

하지만, 그 평가를 하는 이른바 전문가들은 모든 사업을 다 알 수 있거나, 아우를 수 있는 사람들은 아니기 때문에 어떤 정성적/정량적 지표들을 활용하게 되는데, 이때 아주 재미있는 상황이 연출된다.

평가를 하는 전문가들이 그 모든 것을 조사해서 확인할 수 없다는 것이다.

따라서 대부분의 경우 사업자들이 가지고 온 자료에 의거해서 평가는 이뤄지게 되는데, 상식적으로 평가할 수 있는 잣대는 몇 가지 되지 않는다.

회사의 인적자원과 물적 자원 그리고 기술력이다.

인적자원은 이 회사에 근무하고 있는 인원의 총 수가 5명 이상이냐? 미만이냐?로 시작한다.

1인 기업은 사실상 벤처로 인정받기 쉽지 않다.

실제로 1인 기업은 그 기업의 목적 사업을 영위하는 것도 쉽지는 않다.

인적자원에 대한 평가 중 그다음은 근무 중인 임직원의 학력인데, 이때 출신학교는 중요하지 않다.

‘기술’을 바탕으로 창업한 회사들이 대부분 벤처기업으로 확인받을 수 있기 때문에 ‘OO 공학’출신자의 숫자와 학사냐? 석사냐? 박사냐?의 숫자가 평가할 수 있는 요소로 구분된다.

때로는 아주 특별하게 기사 그리고 기술사에 대한 고려도 이뤄지게 되는데, 학교에서 오랫동안 공부를 한 사람보다 실제로 목적 사업과 관련 있는 국가 기술고시 자격을 취득한 사람이 실무에 더 가까운 경향이 있다. 따라서 학사 출신임에도 불구하고 기술사를 가지고 있는 사람에 대한 가점은 박사학위자에 가점과 같다.

물적 자원은 시설에 대한 이야기를 하게 되는데, 기본적으로 사무실 환경은 1명당 2.5평의 공간으로 계산을 하여 평가한다. 5명의 인원이 근무를 하는 환경인데 10평은 너무 작다.

기타 물적 자원으로 전산장비나 시험 장비, 개발 장비들을 확인하게 된다.

이때 프로그램 구입도 파악하는 경우가 있다. 반드시 정품! 사용할 것!!!

기술에 대한 평가는 지적재산권으로 대신하게 되는데, 특허권, 출원 사실 등 특허에 관련된 것들이 가점이 아주 높고 저작권 등록이 된 소프트웨어 가 있는 경우에도 가점이 생긴다.

그 외 벤처기업들은 다음의 특성들이 나타난다.

1. 비전 제시와 공유

=> 대부분의 벤처기업은 월급 준다고 인발부 되어 근무하는 것보다 ‘세상을 바꿔 보겠다!’라는 의지가 그 시작인 경우가 많이 있다. 특별한 비전이 없는데 매일 늦은 시간까지 개발을 하거나 연구에 매진하는 사람은 그리 많지 않다.

‘세상을 갈아엎어 보겠다는’같은 뜻을 공유하는 사람들은 같은 문제의식을 가지고 있으며, 그 문제의 해결을 할 수 있는 영웅이 되어 보겠다는 의지가 있다.

2. 투명성 유지

=> 벤처기업은 빚을 내어 사업을 할 만큼 ‘의지’가 강한 회사들이다. 그런데 이 회사들은 대부분 개발 단계이거나 사업 초기 단계라서 수익에 비해 비용이 많이 소요되는 상태이다. 때문에 이 회사가 목적하는 비전을 달성하기 위해 연구든 개발이든 무언가를 계속해서 영위하기 위해서는 외부로부터 자금 유입이 지속적으로 이뤄져야 하는데, 매출이 없는 상태에서 현금유입이 되려면 또 다른 빚을 얻거나 투자를 받아야 한다.

투자를 위해서 기업의 투명성은 유지되어야 한다.

3. 팀워크와 인재중시

=> 나도 이점 때문에 고민을 많이 했는데, 벤처기업에 근무하는 인원들은 진짜 본인들의 개성이 강하다.

우리 회사는 전자상거래 기반의 프로그램 개발/운영 회사였지만, 개발 범위가 넓어서 최소 5명의 각기 다른 섹션의 개발자가 필요했고, 그 밖에 디자이너나 영업담당자도 필요했는데 이들이 다 따로 업무를 하는 것 같아도 결국 이들은 한 가지 목적을 위해 일을 하는 것이다 보니 팀워크가 중요함은 알고 있었지만, 대체가 불가능한 업무들의 특성상 팀원들 간에 의견 충돌도 잦았다.

이게 단순한 충돌로 끝나지 못하고 불화가 되면 팀의 역량에 치명상을 남기게 된다.

그래서 팀원들 간에 의견이 대립되었을 때 어떻게 해야 원만한 해소가 가능할까를 참 많이 다양하게 고민해왔는데, 나의 경우는 ‘바보 형 문화’로 해결을 한 경우가 많았다.

특히 우리나라에서는 팀이나 팀워크에 대한 오해를 하는 경우가 많은데, 팀워크는 모든 팀원이 같은 역량을 발휘해서 팀을 이끌어 나가는 것이 아니다.

특히 벤처기업과 같이 경제적인 제약사항이 많은 회사나 조직의 경우, 똑같은 능력을 갖은 사람들을 중복시켜서 팀을 만들면 안 된다.

우선 팀이 달성해야 하는 목표를 세분화시켜서 단계별로 명확하게 만들고, 팀에는 목적을 달성하기 위해 서로 부족한 부분 채우기 위한 사람들로 팀을 구성해야 하는데, 이때 중요한 점이 엄무 분장이다.

아무리 수평적인 관계를 중요하게 생각하는 회사라도,

CEO(Chief Executive Officer:대표)”는 반드시 존재해야 한다.

회사의 창업과 경영의 모든 책임을 지고, 따라서 총괄적인 권한을 갖게 된다.

이 권한의 행사는 회사의 비전에 따르게 되므로 CEO의 비전은 조직을 통솔하는 힘의 근원이 된다.

COO(Chief Operating Officer:운영책임)“는 각 분야별 업무 책임자 연계시키고 업무 일정 관리와 지원을 하는 실무운영 코디네이션을 총괄한다. 예 전말로 인사 담당자? 와 아주 비슷한 역할을 한다.

CSO(Chief Strategy Officer:전략 책임)”는 경영전략을 기획하고, 분석하고, 문제가 생겼다면 대안을 제시할 수 있는 사람이다. 드라마에 종종 나오는 기업의 “실장님~”들이 대부분 이 업무를 맡아서 진행하는데, 이 사람의 보고서 한 장이 회사의 생사를 가를 수 있는 아주 중요한 역할을 한다.

CFO(Chief Financial Officer:재무책임)“는 그야말로 회사에 돈을 어떻게 할지 계획하고 관리하고, 자금을 확보하는 일(예산을 편성시킬 것인지? 대출을 받을 것인지? 투자를 받을 것인지?)까지 돈과 관련된 일을 하는 사람이다.

CTO(Chief Technology Officer:기술책임)“는 기술을 분석하고 이것을 상용화, 그러니까 쉽게 말해서 팔아먹기 좋게 하기 위한 기획과 전략을 짜는 사람이다.

CMO(Chief Marketing Officer:마케팅책임)“는 오랜 시간 동안 내가 실무를 맡아서 해봤기 때문에 더 잘 알고 있는데, 시장을 어떻게 만들까?를 고민하고 그 시장에 어떻게 해야 우리가 목표하는 사람들이 올 수 있나?에 대한 전략도 짜고 실행도 해보는 사람이다.

CCO(Chief Customer Officer:고객 가치 책임)”는 고객이 어떤 가치를 추구하는지를 조사하고 분석하는 사람이다. 이들에게 가장 중요한 3개의 단어가 있는데, Needs와 Wants 그리고 Demands이다.

우리나라 말로는 셋 다 ‘요구’처럼 생각되지만, “배고프다”라는 Needs, “짜장면”은 Wants, 현재 1만 원이 있는데, 짜장면은 8천 원이고, 간짜장은 1만 원, 간짜장 곱빼기는 1.2만 원이라고 했을 때 짜장면과 간짜장과 같이 내가 구매할 수 있는 능력(구매력)이 있는 Needs가 Demands인 것이다.

어찌 생각해 보면, CMO와 CCO의 업무 내용이 비슷한 것으로 생각되기도 하는데, CCO의 자료를 바탕으로 CMO의 전략과 실행이 이뤄진다고 생각하면 이해가 조금 쉽다.

CRO(Chief Research Officer:조사 책임)”는 시장정보를 조사하고, 수집하고 분석하는 사람이다. 고객과 시장의 차이에 대한 이해가 없는 분께서 이 글을 보신다면 오해의 소지가 있을 것 같은데,

“고객은 시장에 속해 있는 객체이고, 시장에는 고객 이외의 구매력이 있는 사람들이 더 있을 수도 있다.”라고 이야기 드리면 이해가 되시려나? 모르겠다.

마지막으로 “CKO(Chief Knowledge Officer:지식경영책임)“이 있는데, 정보를 분석해서 의미를 부여하고 이렇게 가공된 정보를 응용해서 지식경영을 위한 데이터 관리와 사내 유통을 책임지는 사람이 있다. 쉽게 이야기해서 기업 내 비밀 자료 처리자?쯤으로 이해하면 된다.

우리가 회사의 지적재산을 보호함에 있어서 특허나 저작권의 방식으로 등록을 하는 것도 있겠지만, 대외적으로 알려졌을 때 회사에 알리지 않은 것보다 더 큰 손해가 끼쳐질 것으로 예상되는 ‘방법’등은 ‘영업 비밀’로 관리하는 경향이 있다. 코카콜라의 제조 비법은 영업 비밀로 전 세계에 몇 안 되는 자들에게만 공개되어 관리되고 있다고 알려져 있는 것과 같은 것이다.

4. 지식 기반의 핵심 역량 구축

=> 그게 연구가 됐던, 개발이 됐던 그 어떤 것이 되었던 우리가 이루어 놓은 업적은 특허, 저작권 등으로 등록할 수 있어야 한다. 그 결과를 도출하기 위한 방법까지의 모든 것을 공개해야 되는 것은 아니지만, 최소한 얻어진 결과 중에 대외적인 공격을 받을 수 있는 범위의 것들은 방어적인 지재권의 구축이 필수다.

아는 사람들은 알고 있겠지만, 아이리버가 애플을 지재권 문제로 제소한 적이 있었다. 승소했고, 그 이후 애플이 지재권과 관련된 많은 보완을 하여 2000년대 중반 애플과 삼성이 지재권과 관련한 많은 특허 전쟁을 벌였다.

모든 연구와 개발에는 적지 않은 시간과 비용이 초래된다.

대부분의 사람들이 지재권(특허나 저작권)의 획득에 대해 공격적인 방식으로 운용을 하기 위함이라고 착각들을 하는 경향들이 있는데, 대부분은 공격보다는 방어적인 역할을 하게 된다.

지재권으로 공격이 가능한 시점은 당사의 지재권으로 상대 회사가 막대한 수익을 얻고 있는 경우인데, 이때 재소를 했다고 하더라도 상대 회사가 방어를 할 수 있는 지재권을 보유하고 있는 경우 배상 책임을 지우는 것이 어렵다.

5. 변화하는 기업/생존하는 기업

=>회사는 사람들이 모여서 돈을 벌기 위해 일을 하는 곳이다.

과거에 돈을 벌었고, 현재 돈을 벌고 있다고 해서 앞으로도 지속적으로 돈을 벌 수 있다고 단언할 수 없는 것이다. 시장은 끊임없이 변화를 하고 있고, 회사는 시장에 변화를 이끌어 갈 수 없다면 감각적으로 시장을 읽어서 그 흐름에 맞는 변화를 시도해야 한다.

과거에는 1가지 아이템으로 10년 장사를 할 수 있었는지 몰라도, 2020년 현재 출시된 아이템의 평균수명은 3년 미만이다.

3년 전 어떤 목표 시장을 발굴해서 이 사업을 위한 개발을 시작한 목적 사업이 있다면, 이젠 피봇팅을 하던가 접어야 하는 시점이 된 것이다.

환경이 변하는데, 그 안에 객체가 변화하지 못하는 것을 ‘도태’라고 한다.

서두에서도 언급했지만, 벤처기업은 빚쟁이 회사다.

언제 망해도 이상하지 않다고 국가에서 확인해 준 회사다.

벤처회사가 망하지 않고 정상적으로 론칭하기 위해서 무엇이 필요한지를 모두 다 알고 있다.

다만, 안주하려는 사람과 그런 사람이 못마땅한 사람이 존재하게 되고 이들의 존재가 위태롭게도 만들고 새로운 전개를 만들기도 한다.

기존의 것들을 많이 반영시키려 하는 사람. 그게 인사적인 문제이던, 경영상의 문제이건, 기술적인 문제이건 구태의연하다면, 그것은 벤처가 아니다.

코로나19 이후 우리에게는 더 많은 벤처기업들이 필요하다.

자신의 모든 열정을 쏟아붓고 있는 모든 벤처인들에게 응원이 필요한 시점이다.

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혁신적인 비지니스 모델링?!

#혁신 은 사실 별게 아니다. 과거의 것을 새롭게 하는 것이 바로 혁신이다.

과거와는 다른 사업 방식을 도입해서

고객이 제품이나 서비를 통해 얻게 되는 가치가 더 많아졌다고 느끼게 만들거나

사업자가 제품이나 서비스를 제공하기 위해 들이는 비용을 절약을 하는 것이 혁신이라는 것이다.

대부분의 사람들은 ‘혁신’이라는 단어를 무척 좋아하는 경향이 있는데, #구태의연 함에 한계를 알거나 이해하는 사람일 것이다.

오늘의 성공은 내일의 성공을 위한 가장 큰 적이다.

우리가 오해하고 있는 많은 말들 중에 ‘비지니스 모델’이라는 말이 있다.

한국 사람에게 비지니스 모델이라는 말을 하면 ‘수익’이나 ‘수입’등의 말이 먼저다.

이 말은 다시 “회사로 어떻게 하면 돈이 들어오냐?” 는 질문이 되고, 이는 다시 제품이나 서비스로 직결된다.

“무슨 제품을 팔 것이다.”, ” 무슨 서비스를 제공할 것이다.” 라는 식으로 말이다.

회사는 결국 어리석게 제품과 서비스에 열을 올리고 비로서 시장에서 자신들이 열을 올리면서 만들어낸 자식같은 제품이나 서비스들이 소외되고 나서야 … 아니다 그보다 더 뒤다. 사무실과 집에 빨간 딱지가 붙고 나서야 비로서 … 그것보다도 헐씬 뒤긴하다. 여하튼 확 망하고 나서 원망할 것 다 하고, 비난할 것 다하고, 충분히 서러워 하고 나서야 비로서 이 질문을 하게 된다.

“어떤 사람들이 고객이였나?”

비지니스 모델링은 다음의 정의에 따라 이해를 해야함을 명심해야 한다.

1. 누구 대상의 사업이냐?(고객이 어떤 사람들이냐?)

2. 그 사람들은 뭘 원하냐?

3. 그래서 그들에게 어떤 것을 제안하고자 하냐?

4. 돈은 어떻게 벌래?

우리 나라에서 사업을 한다고 말을 하는 자영업자들은 대부분 1,2 번은 간과하고 4번을 먼저 생각하는 경향이 있다. 아주 대단한 투자자 마인드 이다. 사실 나도 몇번의 사업을 제대로 망해보고 빨간 딱지가 붙기 직전에 깨닭았다.

사업을 하겠다는 사람이 투자자 마인드만 있으면 안된다.

사업은 숫자가 하는 것이 아니다.

사업에 고객을 특정할 수 없다면, 그러니까

좀더 쉬운 말로 “이런 사람(들)에게 장사를 할 예정입니다.” 라고 할 수 없다면 사업의 크기, 즉 시장규모를 예측하는 것이 불가능하다. 시장규모를 예측할 수 없다는 것은 아주 치명적인 실수를 하는 것이다.

소설 판에 이런 이야기가 있다.

모두를 위한 이야기는 누구를 위한 이야기도 아니다.

그냥 짓껄임과 같다.

공감할 수 없기 때문이다.

아무도 들어주지 않는다.

소설 편집자: 북마녀

이 말을 사업에 반추하면,

모두를 위한 제품이나 서비스는 누구를 위한 제품이나 서비스도 아니다. 그냥 그것은 예쁜 쓰레기와 같다.

꼭 나에게 필요한 것은 아닐 수도 있기 때문이다.

아무도 사주지 않는다.

장사는 ‘사람’이 하는 것이다.

나처럼 오랜기간 영업을 해왔던 이들은 최소한 한가지는 잘 아는데 그것은 바로 “누가 결제권자 인가?“하는 것이다.

돈을 쓸 수 있는 사람을 명확하게 알아야 돈을 받는 것이 가능하다.

돈을 받는다는 것은 돈을 번다는 것이다.

다시 1번의 대상, 즉 ‘결제권자’의 입장에서 혁신을 생각해 보자.

혁신적인 ‘결제권자’가 존재할 수 있을까?

과거에는 없다가 갑자기 뿅~! 하고 나타난 고객이 물론 있을 수도 있겠으나 나는 아직 경험하지 못했다.

“이런 물건이 없어서 못산거지 이 제품이 출시만 되면 살 사람이 줄을 섰어!” 라고 하시는 사장님들도 몇번 뵈었는데, 출시 후에 줄 안서더라.

고객은 학습까지 해가면서 구입을 하는 것을 싫어한다.

그게 혁신적인 ‘결제권자’가 존재하지 않는 가장 큰 이유다.

타겟팅이 된 고객군이 생겼다면, 그것을 더 세분화 할 필요가 있다.

성별로 지역으로 연령으로 마구 파해쳐가다 보면, 특별한 집단으로 특정시킬 수 있다.

비로서 우리는 그 특정된 집단이 원하는 바에 대한 Needs(요구사항)를 파악하는 것이 가능해 진다.

그동안 수많은 사업자들이 #사업계획서 를 작성하면서 이 시점까지 오지 못했다.

왜냐하면 욕심이 너무 많아서 자신의 주고객층을 구분한다는 것에 대해 부정적인 생각들이 너무 많았기 때문이다.

상품이나 서비스가 런칭이 된 후에 시장을 확대해 나아가는 것이 가능하다.

그런데 주고객층을 고려하지 않고 사업을 진행하면, 진행이 꼬일 수 밖에 없다.

간혹 자신의 취향과 딱 맞는 고객층과 만나게 되는 사장님들이 계시기도 하다.

자신의 연령대에 사람들에게 직접적으로 서비스하는 어떤 사업들을 하시는 사장님들이 그런 분들이다.

남자분이 20대에 사업을 시작했는데, 인터넷 옷장사를 했는데 대박이 난 경우도 있고

여자분이 30대에 사업을 시작했는데, 30대에 외국에서 카페 브랜드를 들여와서 런칭을 했는데 대박이 난 경우도 있다.

남자분은 주 고객이 20대 남자 분이었고,

여자분은 주 고객이 30대 여자 분들이었다.

제품의 소싱이나 인테리어, 서비스 메뉴얼 등이 다 자신의 취향을 저격하게끔 맞춰졌었다.

운이 좋은게 아니고, 감각적으로 이분들은 내 또래 친구들을 대상으로 사업을 하겠다는 생각을 갖고 있었던 것이다.

40대에 접어든 나로서는 잡을 수 없는 ‘감’인 것이다.

40대라는 나이는 사람마다 처한 환경이나 상황에 극명한 차이가 있다.

기혼/미혼, 유자녀/무자녀, 직딩/백수/사업 등등…

반면 30대 까지는 또래 집단의 환경이나 상황에 어느정도까지는 유사성이 있다.

그래서 40대에 성공적인 사업을 위해서는 더 치열하고 정밀한 분석이 필요하다.

대상 고객들이 무엇을 요구하던 간에 이 요구사항도 듣도 보지도 못한 것은 아닐 것이다.

비지니스 모델의 1,2에는 사업자가 본인의 의지로 만들어 낼 수 있는 혁신이 존재하지는 않는다.

이들의 요구사항에 맞춰 이런저런 서비스 혹은 제품을 제안 해보고자 하는데, 이것들이 과거에는 존재하지 않았거나 존재했다고 하더라도 많은 부분 개선을 하면 이것은 혁신이 된다.

또한 제품이나 서비스의 구매나 이용에 대한 비용을 내는 방식도 과거에는 없었거나 개선이 된 방식으로 제공을 한다면 이 또한 혁신이 된다.

혁신을 위해서는 다음의 4단계를 거쳐보자!

1단계: 현재 유사한 사업들을 분석해 보자.

=> 대부분의 사람들도 다 하는 일 이겠지만, 잘되고 있는 사람들이 왜 잘되는지 분석하고 파악하는 것은 아주 좋은 경험이다. 하지만, 더 중요한 것은 잘 안되고 있는 사람들이 왜 잘 안되는지 분석하고 파악하는 것은 더 좋은 경험이 될 수도 있다.

사업이 잘되는 이유야 여러가지가 있는데, 이 사업이 잘된다는 것에 혼선을 줄 수 있는 요소들이 생각보다는 많다.

순수 사업 아이템이나 서비스가 좋아서 잘 되는 경우도 있지만, 위치가 좋거나 반사익을 보는 경우도 있고, 경기를 타는 경향도 생길 수 있다. 하지만 그럼에도 불구하고 안되는 집은 이유가 명확하다.

2단계: 비지니스 모델에 주요 혁신 사례들을 적용시켜 보자.

=> 말 그대로다. 최근 이슈가 된 혁신 사례들을 현재 하고 있는 사업에 대입시켜 보는 것이다.

예를 들면 우리 가게 결제방식에 비트코인을 넣어보는 것이다.

현금이나 카드로 받기도 하겠지만, 비트코인으로 거래가 가능한 가게로 홍보가 될 수도 있는 것 아니겠는가?

3단계: 비지니스 모델의 일관성 확인하자.

=> 주요 혁신 사례들을 적용시킨 새로운 비지니스 모델이 기존의 비지니스 모델에서 설정한 타겟 고객이나 고객의 요구사항이 변경되어서는 안된다. 새로운 고객, 시장을 창출하기 위해서 혁신을 하는 것은 아니다. 서두에서 언급했지만, 혁신적인 비지니스 모델링은 과거와는 다른 사업 방식을 도입해서 고객이 제품이나 서비를 통해 얻게 되는 가치가 더 많아졌다고 느끼거나 사업자가 제품이나 서비스를 제공하기 위해 들이는 비용을 절약을 하기 위함이 목표라는 사실을 잊어서는 안된다.

4단계: 시행착오를 겪어라.

=> 혁신은 아이디어 단계에서만 머물러서는 이뤄지지 않는다. 과거에 시행해 본 적이 없는 사업 방법이기 때문에 시행해보면 문제점이 생기지 않을 수 없다. 이는 단순한 착오일 수도 있고, 준비 부족일 수도 있겠지만 시행착오를 겪지 않는다면, 결코 얻을 수 없는 경우도 있다.

실수나 실패를 겪는 만큼 완전한 형태의 비지니스 모델로 거듭나게 될 것이다. 피드 백을 즐겨라!

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소신영업

귀티 = 귀하게 보이는 모습이나 태도

일반적인 ‘귀티’나는 사람의 특징

  1. 유행에 민감하지 않다
  2. 체면보다는 소신을 중요하게 여긴다
  3. 그들은 책임지지 못할 일을 거절한다
  4. 의견을 좁히는 일에 일가견이 있다
  5. 험담과 뒷담화에 자리에는 그들이 없다

자기 자신을 귀하게 여길 수 있어야 다른사람들도 그를 귀하게 여긴다.

주말에 아버지와 짧은 여행을 다녀오던 중 아버지께서 나에 영업마인드에 찬물을 끼얹으셨다.

까탈스러운 고객도 보듬을 수 있어야 하는 것이 아니냐며…

{나는 까탈스러운 고객 = 주는 것 없이 요구사항 많고, 그렇게 까지 대단한 사람인데 대단한 대우를 원하고, 무엇보다 자신이 갑이고 내가 을이라고 착각하는 사람}들과의 거래를 언제부턴가 하지 않기로 했다.

그 까탈스러움을 모두 맞춰주면서 까지 내가 정성을 쏟기에는 내가 너무 가엽다는 생각을 했다.

내 기술이 귀하고, 내가 소중한 것 보다 상대방의 비아냥 거리는 듯한 태도를 악착같이 웃어넘겨야 하는 내 자신이 너무 불쌍했다.

아버지께서는 속사정은 모르시고 역시 여타 까탈스러운 고객들 처럼 이런 말씀을 남기셨다.

“그러니까 니가 영업이 잘 안되는거야!”

난 나름대로 열심히 살고 있는데, 왜 나를 평가하시고 깎아내리실까?

한참을 묵묵히 운전을 하다가

“그런데 아버지 저 궁금하게 있는데요.

그렇게 폄하하시면 아버지는 행복하세요?”

나는 질문은 했지만, 대답을 원한 것은 아니다.

내가 대답을 원하지 않은 이유는 나도 나를 귀하게 여기지만, 나에 아버지도 귀하게 여기기 때문이다.

사람들은 종종 자신이 하기 힘든 어떤일을 강요받는 순간에 폭발하게 된다.

그러면서도 자신만의 잣대로 평가하고, 긍정적인 평가에는 아무말도 못하고

부정적인 평가에는 강력한 무기삼아 상대를 고립시키려고 노력을 한다.

‘너 잘했구나!’, ‘대단하구나!’

왜 이 이야기는 그렇게 어려운데,

‘그게 뭐니?’는 왜그렇게 쉽냐?

관계의 우위 때문이라면, 이젠 그런거 안통한다는 쯤은 아실 때도 됐는데…

참 아이러니 하게도 내 질문이 끝난 다음에 우리 부자는 더 많은 대화를 나눌 수 있었다.

아버지께서도 나를 풀어주기 위해 나름의 노력을 하신게지…